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前文說到第一次去定食8用餐的時候，瀏覽桌上的DM發現原來定食8是爭鮮關係企業旗下的一個品牌，不知道其他人會不會聯想到什麼事情？我想到的是另一個食品集團—王品。

我們先來整理一下兩個集團旗下的品項：

爭鮮—爭鮮外帶壽司、爭鮮迴轉壽司、爭鮮迴轉火鍋、爭鮮日式火鍋、定食8

王品—王品牛排、陶板屋、ikki懷石料理、品田牧場、夏慕尼鐵板燒、聚北海道昆布鍋、西堤牛排以及原燒燒肉

不知道有多少人會和Joe一樣恍然大悟，原來陶板屋、品田牧場、西堤、原燒都和王品牛排是同一家公司呀！是不是有人接下來想問的是：為什麼這些品牌不強調是同樣是王品集團，分享「王品」這個品牌的光環呢？這就是Joe這一篇想要討論的主題了。

在過去的行銷方法裡頭，我們常常想的有兩件事情，一是如何「複製」成功的銷售經驗。例如，當第一家麥當勞在台北市民生東路開幕，開出漂亮的銷售成績，那麼就會努力的複製第二家、第三家以擴大銷售業績。另外一種方式則是如何將品牌價值最大化。爭鮮就是一個例子，爭鮮除了做外帶壽司、迴轉壽司，還做迴轉火鍋、日式火鍋，用的都是「爭鮮」這一個品牌，利用既有顧客的品牌認同，擴大顧客的消費需求。

在第一種行銷方式裡面，企業通常可以因為「複製」所帶來的龐大消費，所以需要原料進貨的大量，因而導致採購成本的降低。甚至產生「量變導致質變」的企業獲利現象。這裡指的是因為末端大量的消費，產生原物料進貨的大量需求，企業從而進行生產、製造、運輸、銷售的產業上下游整合，因而擴大獲利。具體來說，麥當勞的分店擴張到一定數量的時候，麥當勞便有資金及需求整合包括：農場、肉商、食品處理商、物流…等等，現在台灣麥當勞有自己的特約農場，有自己企業旗下的肉品加工商及物流，原本麥當勞的獲利點只侷限於銷售這個層面，但是經過產業上下游整合，麥當勞原本需要分享給其他供應商的利潤通通可以整合到自己的企業體了。因為這樣的成本降低讓企業更具產品競爭力。

但是，這樣的行銷方式有其極限，「複製」會因為一地的市場規模而終有飽和的一天。台灣麥當勞目前約300家分店，應該已經是台灣市場飽和的一個平衡數字。因為，沒有人想要一天三餐，一週七天，天天都吃麥當勞。我也會想今天吃小籠包，明天吃牛排，後天吃速食，大後天吃海產熱炒。

第二種行銷方式，應該是「複製」成功，面臨市場飽和之時所需要的改變，應該算是企業的一種藍海策略。企業避免在既有市場中與其他競爭者過度廝殺，導致利潤降低，同時利用消費者對於自身品牌的認同，提供消費者更多不同的產品選擇，以擴大企業的營業額及獲利。爭鮮即是如此，消費者今天如果在迴轉壽司獲得滿意的消費經驗，改天想吃日式火鍋的時候，當然選擇爭鮮日式火鍋的機會便高一些。

不過，在品牌擴張的過程中，必須面臨的問題則是，不同的產品需要不同的know-how以及不同的原物料設備的需求。火鍋料的進貨不一定會因為壽司材料的進貨數量而有較好的價格空間。如此，原來因為「複製」所帶來量的利益則有可能不存在。此外，爭鮮也許在做壽司有很棒的口碑，但是不一定就能成功經營火鍋湯頭，這對原有的品牌價值將有一定的風險。

當原本有效的行銷手段面臨瓶頸或困境的時候，企業應該如何因應？這就是我對於王品激賞的地方。我猜想，王品的行銷團隊早已經從其他餐飲企業的行銷經驗中分析學習，預知可能面臨的瓶頸，從而演進發展出這種「同原料多品牌」或者稱為「零售式量販」的銷售策略。陶板屋、品田牧場、西堤、原燒和王品牛排我都有去消費過，我發現一件很有趣的事情，那就是雖然各家店的品項大不相同，但是所需的原物料重複的項目好像很多。這就產生一些很有趣的行銷現象：

以量制價

企業因為「複製」而獲得量的效益將提早發生。假設原本麥當勞需要10年複製200家店（筆者任意假設）才開始發生的量的效益，王品五個品牌平均一個品牌只需要複製40家即可發生量的效益，所需時程大大降低。

重複消費

企業因為「複製」飽和而面臨的消費瓶頸將遲延發生。以我自己為例，如果只有單一品項，例如原燒，我可能半年到一年去消費一次。但是因為多品項的關係，我可能這個月去吃原燒，下個月去吃西堤，再下個月去吃品田牧場。對我的消費感受來說，是去完全不同的餐廳消費，而不會產生重複消費的厭倦。

分散風險

在爭鮮的品牌略當中，希望藉由消費者的品牌認同經營不同的產品項目。這樣的策略當然是品牌價值有效運用的一種方式，但是前面所提到的風險也相當程度的存在。如果新品項不如預期的成功或是新品項的消費者無法獲得滿足而導致對品牌印象的不佳，勢必影響到原來品項的銷售。在王品的策略裡面，雖然各子品牌之間比較無法「王品」的品牌價值，但是相對而言，開發新品項所需承受的品牌風險也大大降低。

分眾行銷

我覺得這是王品的行銷策略中，最棒的行銷利益。在行銷裡頭我們常說，不可能有滿足所有消費者的產品。當有一項產品「好像可以」滿足所有的消費者，也就是這一項產品沒有任何強項，是註定要失敗的。王品各個子品牌的分眾規劃非常清楚，卻又有相互重疊之處，甚是高明。

從下表可以看到王品旗下的產品項目含括了從每人每餐1000多元到200多元的消費價位，這幾乎是完全包含了排除100元以下日常便當及1000元以上奢華料理以外，所有的一般民眾上館子消費的可接受價位。

從下圖中更可以看到王品對於品項、價位及消費客群的設計和用心。這樣的佈局裡面，一方面可以因為滿意的消費經驗，橫向吸引消費者嘗試不同的品項。另一方面，更可以因為同一品項不同價位的設計，刺激消費者嘗試更高價位的品項。

總結來說，這篇分析文其實已經是脫褲子放屁的後見之文，王品集團的佈局並非最近才展開或完成。可是，其他的連鎖餐飲業者有意識到的又有多少呢？當王品集團早已演進成為量販經濟的進化版—「零售式量販」，當爭鮮集團的「定食8」如雨後春筍般的也在台北街頭擴點的時候，下一家加入這種「零售式量販」的經營策略競爭的業者在哪裡？

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